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供应链降本三台阶

[   时间:2015-12-1 9:21:57   人气:  ]

 采购没法回避降本,就如一位首席采购官所说,采购的成绩70%体现在采购降本上。供应商的质量、交期、服务等固然重要,但如果成本目标失控,其他目标的价值就大打折扣。所以,不管是我的书,还是培训,核心都是降本,不过不是单纯的谈判降价——你知道,我很少提及谈判,而是在供应链范围内寻求更好的解决方案。总结起来,就是供应链降本要上三个台阶:


  第一个台阶是通过谈判来降低价格。相对而言,这是采购最为熟悉的、也是最拿手的。在成熟的采购环境里,例如供应市场竞争充分、招投标过程操作规范的情况下,价格谈判能影响产品成本的多少?大概是10%左右,因为供应商的正常利润也就10%上下,一些极端情况除外,例如半导体芯片等降价很快的电子产品,或者一些严重供过于求的产品,比如前两年的钢材——这些产品要随行就市。价格谈判做到极致,就是让供应商一分不赚,甚至亏本,但这些都没法持久。所以,价格谈判真正能影响的产品成本有限。


  在有些管理粗放的公司,供应商也有存在暴利的可能,例如在急速发展的新兴企业,采购体系不完善,保供一直是首要任务,成本压力相对不大;或者在有些“贵族”企业,没有采购降本指标,采购与招投标流程也不健全,供方竞争不充分。在这些情况下,通过价格谈判来“扫浮财”,一次性降本还是会挺可观的。但对于大多数企业来说,一轮又一轮的价格谈判后,“扫浮财”的潜力基本挖尽,你得到的八成已经是最好的价格。


  更进一步讲,虽说谈判降价能影响10%左右的产品成本,但通货膨胀,总有一些会转移到采购方;“天下熙熙,皆为利来”,供应商总得保持一定的正常利润:最后你能得到的真正降本也没多少。采购可以淘汰一些供应商,增加其余供应商的业务量,以换取更多的降本,或者软硬兼施,不管是行王道,还是行霸道,就凭采购一张嘴,估计每年能降个三两个点就很不错了(一次性的大幅度整合供应商带来的降价不算,北美的经验值是9%)。那更多的降本潜力就得从别的地方挖。


  这就得上升到降本的第二个台阶,即通过精益生产来降低生产成本、通过电子商务来降低交易成本。对于供应商的生产流程改进,一方面是缩短生产时间,从而降低人工和设备成本;另一方面是控制或消除变动因素,以提高良率,减少浪费。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。但总体来说,它们的成果没有想象的大,想必很多实施过这些的朋友有同感。究其原因,除了为工具而工具的形式主义外,就是生产流程只占整个交货周期的10%左右,而90%的时间是花在走流程、做审批、准备文档等不增加价值的事情上,即交易流程上。与生产流程相比,交易流程涉及范围更广,要从根本上改进更加困难,不过可以借助电子商务来提高效率。


  在整个交易过程中,很多任务都是围绕请购单、采购单和交货单来进行。这些任务大多都能够自动化,由系统来做。但在IT应用水平较低的公司,这些事还主要是手工做,就成了公司和供应商的资源黑洞。例如有个百亿级的公司,公司很年轻,IT应用挺初级,ERP都尚未完全实施,订单处理全部手动,光采购员就80人左右;而在IT应用水平较高的同类企业,一半左右的采购员即可。就这一项,光人工费该公司每年就多支出几百万元。采购方如此,供应商也不会例外——凡是采购手工做的,供应商八成都得手工来应对。随着国内人工成本的节节攀升,这些交易成本越来越不容忽视。此外,从采购方到供应商,团队的大多精力都花在这些低附加值、可以由系统来做的杂事上面,用在管理需求、理顺关系等高附加值任务上的时间就少了,机会成本也很高,导致更高的库存、更多的加急赶工和更多的浪费。“羊毛出在羊身上”,这些成本最终都会体现在供应商的价格中。


  如果说谈判降本主要靠张嘴的话,那么推行精益生产、实施电子商务则需要更多的跨职能协作:没有质量工程师、设计人员的支持,供应商的生产流程改进就不现实;离开了IT部门和财务部门,电子商务也无从谈起。所以,要跨上降本的第二个台阶,采购人员需要具备更高的领导能力,以驱动跨部门协作。就降本潜力而言,该阶段大致影响产品成本的20%。为什么是20%,看了降本的第三台阶就知道了。


  价值工程/价值分析(VA/VE)是供应链降本的第三个台阶,也是降本的最大潜力所在,因为产品成本的百分之七八十取决于设计,比如材料选型、技术规范、公差精度等决定了产品的成本。通过优化设计来降本,对于强势供应商的降本尤其重要。因为此类供应商出于技术或规模优势,谈判降价难度很高,只能更多地从优化设计来降本。


  优化设计来降本在概念上并不难理解。例如为达到设计的目标成本,或者采购的年度降本目标时,供应商往往会提出设计优化意见,比如把铝皮机箱的连续焊接改为点焊(熟悉铝材加工的朋友都知道,铝皮焊接操作较难,容易出现次品,使用点焊可以提高产品的良率)。这是好点子,但是设计人员并不一定同意,因为影响机箱的美观。成本固然很重要,但设计完成后,那主要就成了采购的任务。出于风险规避和部门利益,技术人员往往不愿优化设计,便成了设计优化降本难以实施的根本原因之一。


  那该怎么办?你或许说采购得与设计搞好关系。没错,所有的商业活动都是人与人的关系,不管是公司内还是公司外。但是,在大公司,一旦涉及到部门协作,人情的力量是有限的,任何事情靠关系都没法持久。作为采购经理,你跟一些骨干设计人员关系不错,他们帮你优化设计来降本,一次、两次尚可,次数多了就是问题,因为他们的主要任务不是降本;他们还有别的更重要的任务,例如开发新产品、解决客户的质量问题等。他们理解优化设计来降本的重要性,但对不起,他们的主要任务不是做这些。要解决这个问题,就必须从绩效考核来着手,把降本目标放进设计人员的KPI里,例如年度降本的40%归设计、30%归质量、30%归采购。但是,光有绩效考核还不够,采购必须发挥领袖作用,把公司内部的力量整合起来,与供应商一起推动流程改进、设计优化来降本。


  跨越降本的三台阶的过程就是跨部门、跨公司协作的过程,采购扮演的是领袖角色,其作用至关重要,这是由其介于公司与供应商之间的窗口位置决定的。但是在现实中,“小采购”忙于打杂而疏于管理,领导力方面就更是先天不足,没精力、没能力上升到降本的第二、第三个台阶。既然没法驱动别的部门从生产/交易流程、设计的角度来影响那些更大的成本结构,为了实现降本目标,采购就只有在价格谈判上死磕,做利润转移的游戏,由原来的双赢,谈到后来的采购方赢、供应商输,直到最后的双输(供应商不赚钱,破罐子破摔,质量、交期问题不断,最终影响到采购方)。采购即使看上去拿到了降本,其实对公司的总价值是负的。 


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